Разработка финансовой стратегии в условиях кризиса

Компания — крупнейший в регионе строительно-промышленный комплекс. Ее история началась в 1990 году. Поначалу компания занималась промышленным строительством, но позднее переключилась в основном на строительство жилья. Недвижимость стремительно дорожала, желающих кредитовать строительство было хоть отбавляй, и деньги текли к девелоперам рекой. Они не задумывались, что подогревает их рост, и были не слишком разборчивы, выбирая источники финансирования.

Кризис 2008 года больно ударил по рынку недвижимости. Уязвимость прежней модели ведения бизнеса стала очевидной, когда начался отток капитала. Источники кредитных ресурсов пересохли как для компаний, так и для покупателей жилья, и недостроенные дома грозили серьезными проблемами.

Руководству компании стало понятно, что необходимо менять финансовую стратегию. Сотрудникам финансовой службы нужно было научиться:

  • анализировать внешние и внутренние условия бизнеса;
  • проводить конкурентный анализ;
  • оценивать применяемые стратегии;
  • разрабатывать новые стратегии и оценивать их потенциал;
  • увязывать финансовую стратегию и управление компанией в целом.

Эти навыки и умения должны были сделать компанию более гибкой и помочь ей выжить в новых условиях. Именно так была поставлена задача, когда компания обратилась ко мне за консультационной поддержкой.

Что было сделано

Приступая к работе, мы еще не знали, как будут развиваться события. Для начала было решено провести инвентаризацию недостроенных объектов, определить стоимость их заморозки и ее последствия, пересмотреть модель затрат, приостановить запуск новых проектов и следить за развитием ситуации.

Работа началась с анализа текущей стратегии организации и ее финансового положения в изменившихся условиях. Для ведущих менеджеров и сотрудников финансовой службы была организована установочная сессия. Ее участники познакомились с инструментами стратегического анализа и обсудили свои взгляды на происходящее.

В дальнейшем при моей поддержке были организованы внутренние дискуссии, где выдвигались идеи по изменению стратегии. На основе этих идей мы составили краткосрочный план действий, который охватывал все аспекты работы компании — от отношений с клиентами и ключевых процессов до организационных и кадровых изменений. План действий был собран воедино с помощью сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) — это помогло согласовать наши инициативы и увязать их в единое целое.

Компания скорректировала и планы по росту бизнеса — было решено заморозить ряд проектов и первым делом достроить почти готовые объекты с низким риском.

В дальнейшем для финансистов были проведены семинары по управлению финансами в новых, посткризисных условиях. Для руководителей направлений был организован курс обучения стратегическому управлению.


Другие проекты

Система оценки доходности клиентов

Компания — крупнейший дистрибьютор продуктов питания в своем регионе. Это интегрированный холдинг, который объединяет множество бизнесов — от логистического оператора до бурно растущей розничной сети — и работает с разными мировыми брендами.

Разработка финансовой модели для дилерских центров

У компании есть завод в Московской области. Один из каналов сбыта его продукции — региональные шинные центры. Как правило, это небольшие компании, которые торгуют шинами разных фирм, «переобувают» автомобили, принимают на сезонное хранение колеса и оказывают другие услуги автовладельцам.

Оценка инвестиционной возможности

Компания занималась пошивом женского белья. Она нашла свою нишу на рынке, и ее продукция пользовалась спросом. Собственники вкладывали в свое дело душу. Они следили за тенденциями моды, создавали и выпускали новые коллекции. Компания росла, а рыночные условия менялись.